第 2 章 决策：领导的本质（第4/7页）

一些美国最高三军统帅所面临的重大决策挑战都落在杜鲁门总统的身上。在罗斯福总统过世前，杜鲁门只当了 83 天的副总统；自从他在“一战”以陆军上尉的军衔在欧洲服役后，就再也未到过欧洲；他从未被邀请到白宫西厢的作战室，听取每天让总统了解战争进行情形的简报；他没有被邀请参加雅尔塔会议（Yalta Conference）或听取相关简报；他并不了解美国和苏联对波兰的许多争议；他对原子弹的发展一点儿概念都没有；而且他从未上过大学。

在杜鲁门宣誓成为总统的第一个月中，他必须要作许多迫切而且重大的决定：是否要在日本投下原子弹，如何处理战败德国占领区的问题，如何说服苏联向日本宣战，以及如何处理苏联在华沙建立一个共产政权。不难想象，杜鲁门总统为何要将他的回忆录第一卷定名为《决定性的一年》（Year of Decision）。他在前言中写道：“美国的总统承担了非常大的责任，这个责任是非常独特且无可比拟的。

“很少人有权为总统发言，更没有人能替总统作决定。没有人能够知道总统作重要决策过程中的思考程序与阶段。即使是他最亲近的参谋，或是他的家人，也不能完全了解总统做某些事情或得到某些结论的所有原因。作为美国的总统就是要能承受孤独，尤其是在作重大决定的时候更是如此。”

当时的助理国务卿迪安·艾奇逊（Dean Acheson），在回复一个朋友有关杜鲁门总统的领导风格时说：“总统是一位非常直接、果断、简单，而且完全诚实的人。”这些人格特质都指出杜鲁门总统是一位非常有品德风格的人，这种特质对决策是非常重要的。

埃夫里尔·哈里曼（Averell Harriman）曾于“二战”期间任美国驻苏联大使，他曾与罗斯福总统和其行政当局密切地工作达 14 年之久。当他比较罗斯福和杜鲁门两位总统时，他对杜鲁门总统的评语是：“你可以带着问题走进杜鲁门总统的办公室，出来时你就有了他的决定，我从不知道任何人能这么快速地作决策。”

有批评者指控杜鲁门总统在使用原子弹的决定时过于“草率”，但事实上并非如此。杜鲁门总统曾说：“我对于原子弹的知识来自上任后，史汀生部长向我作的全盘报告。他告诉我，当时此计划已接近完成阶段，预期在四个月内可生产出第一颗原子弹。史汀生部长接着建议我出面召集最优秀的人士组成一个委员会，并要求他们仔细研究新武器对我们有何冲击。”

这个委员会直接由陆军部长史汀生负责，杜鲁门总统接着写道：“他们建议，一旦完成就应该尽早使用原子弹来直接对付敌人，他们接着建议在使用时不必有任何的警告，同时要能针对一个特定的目标明确地展现其雷霆万钧的威力。我当然也了解引爆一颗原子弹将会造成无法想象的伤亡，但从另一个角度来看，委员会中的科学顾问团指出，‘我们无法提出其他有可能使战争提早结束的技术论证，除了直接的军事使用外，我们看不出其他可行方案’。这就是他们的结论，他们无法提出任何有可能结束战争的技术上的威力展示，例如投掷到一个无人海岛上。它必须是针对敌人的一个目标。

“然而，在何时、何地使用原子弹，还是须由我来作最后的决定。我视原子弹为军事武器，从未怀疑过它应被使用，我的军事顾问们建议使用，且当我与丘吉尔先生谈及此事时，他毫不犹豫地告诉我，假如使用它能有助于结束这场战争的话，他也支持我使用这颗原子弹。”

有些时候，杜鲁门总统在作重大决定时，也会将其最亲近的顾问所提的建议放在一旁。美国在 1948 年面临的一个重大挑战，就是建立一个独立的以色列共和国的决定。“二战”后，英国在财政与军事上几乎都破产了，而且必须放弃许多受它管辖或影响的区域，例如巴勒斯坦。负起这个受创且多难的土地的责任转移到联合国，最终又落在美国的身上。