第 6 章 明哲导师：指导、建议、 忠告、教导与打开机会之门

一个人如何发展成为一个决策者？在决策者的身边学习。

——德怀特·D. 艾森豪威尔，陆军上将

一个领导者的首要责任就是创造出更多的领导者。

——克里奇，美国空军退休上将

艾森豪威尔将军回答我“一个人如何发展成为一个决策者”的问题时说：“在决策者的身边学习。已经达到最高职位的领导人都是围绕在决策者旁边的，这些人是他们的明哲导师。”

几年前，我在阿拉巴马州马克斯韦尔（Maxwell）空军基地里的空军中队军官学校（Air Force Squadron Officers’ School，SOS）担任定期演讲者。中队军官学校是为中尉和上尉设立的，是空军所有部门中唯一设有连级课程的学校。相对地，陆军拥有在不同兵种学校设立的军官连级学校，如步兵和装甲兵种学校。

在我之前的演讲者是一位空军将领，他建议班上同学要出人头地，每个人必须有一位“后援”（sponsor）并“依附有实力的人”。这种说法使我忧心，因为他给了班上大约 500 名年轻军官一个深刻印象，就是成功在于你认识了谁，而不是你工作上的表现和你懂些什么。这个说法使学生们十分错愕，在下课休息时，学生们表达了他们理想的幻灭。

对目前的年轻一代回答“如何在军中出人头地和成功”是很重要的。为了回答这个问题，我们将在这一章详述 20 世纪最成功的一些陆军和空军将领们，以及他们军人生涯中的明哲导师。在我和 100 多位四星上将的访谈中，我请教每一个人，是否认为他的成功是因为他有一位“后援”的结果。这些四星上将中没有一个人认为他的晋升或派职是因为他认识了某一个人、他剪发或头发分边的方式、他所念的学校、他的家庭背景或是他的高尔夫球技。他们全都相信他们的成功是基于为国奉献服务。反过来说，是他们优秀的工作表现给那些后来成为他们导师的人留下了深刻印象。

已退休的“腼腆的”爱德华·迈耶将军，提供给我一个最能看透“后援关系”（sponsorship）的方法。比起“后援”，他比较喜欢用“良师”（mentor）这个词。“明哲导师”（mentorship）拥有靠自己实力成功的认知，而不是依靠政治影响力，政治影响力经常和“后援关系”有所关联。

迈耶将军说：“首先你必须定义‘明哲导师’的组成部分是什么。一个组成部分是属于‘指导’（guidance）、‘建议’（counseling）、‘忠告’（advice）和‘教导’（teaching）的范畴。你如何从那个人身上学习？为何那个人要花时间教导你？你接受到什么样的指导、建议和忠告？这是‘明哲导师’的第一个部分。第二部分是‘开门’（door opening），那是为某人提供机会。我越思考‘明哲导师’的实际意义，就越能体会到我相信它包含‘教导’和‘开门’的含意。这和你与你的上级或你的指挥官间的‘正常关系’是不同的。你的上级或你的指挥官能利用你成为称职的、有能力的人，并且会告诉你去做什么，但是他不会花时间进行教导、建议或忠告。也许他能这样做，却不会感觉到要有为你‘开门’的责任。”

迈耶将军的“开门”指“提供有助于职业成长的派职机会”，这通常导致获得最艰苦和最吃力的工作，比大部分与你同一时期的人们工作更长的时间。“良师”是这样的一个人，他花时间去指导、建议、忠告和教导，而且培养某人承担更重的责任和更高的阶级。

马歇尔将军的军人生涯提供了一个“明哲导师”最好的例子，他曾是 3 位将军的副官和参谋，3 位将军分别是 1906—1910 年时的陆军参谋长詹姆斯·富兰克林·贝尔（James Franklin Bell）将军、亨特·利格特（Hunter Liggett）少将、第一次世界大战（1917—1918）美国远征军总司令及陆军参谋长（1920—1924）的潘兴将军。以上的每一位将军都向马歇尔提供了广泛的指导、建议、忠告和教导，他们担任特殊的作战领导者并获得快速晋升，也是杰出的模范角色。贝尔将军在菲律宾、潘兴将军在古巴的美西战争中均有杰出的战功。